经理人必须抛弃的十个习惯思维


经理人必须抛弃的十个习惯思维

管理是一门综合的学问。任何人都不能否认习惯在左右我们的命运。成功者,习惯之积也;习惯者,成功之器也。没有好的习惯,事业很难成功。习惯不会说话,但却是你行为的代言人。

  反思一下看看自己的习惯到底是自己*亲密的战友,还是阻碍自己进步的恐怖分子?有人说过,养成一个好习惯,比一年赚100万还有价值。创造习惯就是创造自己,创造自己就是创造成功。

 一、过分的上乘主义

       可能很多经理人总希望自己可以做到上乘,于是拟订了诸多工作计划,但往往到*后,连自己也不知道应该如何选择。一名信奉上乘主义的美术设计师总是很晚才交上作品,但他没有意识到,准时与作品质量具有同等的重要性。在现代企业,每个人的工作往往要等到前一个人完成其分工部分后才能开始。如果你在管理中拖拖拉拉,其他人就不再依赖你,甚至开始怨恨你、抛弃你。

     同时,在时间管理的学问中,专家们也提出,时间管理的关键其实是对习惯的管理。 可以想象,当你制订了工作计划,却发现自己的老毛病,拖延、无法专注或犹豫不决又犯了,于是,你又只能对着一大堆事望而兴叹了。所以,如果我们不改变自己的行为习惯,那么所有的时间管理技巧都只是纸上谈兵。明确目标,什么是领导?***企业管理大师班尼士下了个定义:创造一个令下属追求的前景和目标,将它转化为大家的行为,并完成或达到所追求的前景和目标。企业领导者们知道,要使员工能奉献于企业共同的远景,就必须使目标深植于每一个员工的心中,必须和每个员工信守的价值观相一致;否则,不可能激发这种热情。

二、有能力,无魅力

       随着年龄的增长,人们更喜欢和有一定能力且平易近人的人交往,而不是那些脑瓜聪明却不可一世的人。有一位绝顶聪明的管理咨询师,他因为不擅长人际交往而一再失败,对此他还牢骚满腹:请根据我的成绩来评判我,别在意我的态度。我可不是那些马屁精。他不明白,魅力是使人保持平和,而非教人溜须拍马。以他的能力和资质完全可以登上成功之舟,可是他却失之交臂。

       而有些人却宁愿当老好人,这也不是管理的好习惯。如果你总是为了取悦他人而唯唯诺诺,*后你反而会失去人们的尊敬。当你失去他人的尊敬后,要想重新获得就很难。有位猎头公司管理人经常对应聘者说不,因为人们对拒绝的反应,*能表现出他们是否具有领导才能。

       也要懂得做人。会做人,别人喜欢你,愿意和你合作,才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢?好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他人的优点,对人诚实、正直、公正、和善和宽容,对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。台湾杰出企业家张忠谋在黑金横行的社会大环境下依然从来不走后门、不走政商关系,更拒绝钻法律漏洞,赢得企业界和民众的极大尊重,官员也因此从来不敢故意刁难他的企业。

       具有高度的自制力也是一种美德。热忱是促使你采取行动的重要原动力,而自制力则是指引你行动方向的平衡轮。在管理活动实践中,一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者,只有那些有能力管好自己的人才能成功。

       深圳万科总裁王石1992年时针对一些房地产开发商低于40%的利润不做的暴利心态,提出万科高于25%的利润不做口号,如今万科还健康地活着,当年众多追逐暴利的企业则大部分已死掉。

 

 

三、独揽所有事务

 许多经理人往往为了提高效率,不敢放心自己的下属去做一些重要乃至核心的事,喜欢亲历亲为。有时候因为时间紧迫感,管理者的工作压力很大,怕耽误时间,而不敢把工作交给下属去做。

       但是,所有事务都亲历亲为的后果可能反而降低了工作效率,因为人的精力都是有限的,我们不可能一个人做所有的事。所以,作为一个企业领导必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力,并要保证有一个良好的报告反馈系统。

       *成功的领导者是那些把工作授权给别人去做的人,是把下属培养为领导者的人,是把领导者变为变革者的人。联想集团董事长柳传志培养了两大少帅:杨元庆和郭为,使集团的事业后继有人、基业长青。

       美国前总统里根是一个出名的放任主义者,他只关注*重要的事情,将其他事情交给手下得力的人去负责,自己因此可以经常去打球、度假,但并不妨碍他成为美国历史上*伟大的总统之一。

       当然,我们也许不用像总统般伟大,但越细微的事越需要经理人统筹地安排下属的搭配和合作,这样才能事半功倍,也可以锻炼下属的能力。

       相信每个人都有专长,必须使别人感到他们自己很重要。一个主管怎样才能使人们感到自己重要?首先是倾听他们的意见,让他们知道你尊重他们的想法,让他们发表自己的见解;其次是既要人们承担责任,又要向他们授权,不授权会毁掉人们的自尊心;*后应该用语言和行动明确地告诉人们:你赞赏他们。

四、别给中层成长拖后腿

       你认识到了放权的好处,但是,在放权之后你却不去维护中层权威,难以使他们成长为具有威信和执行能力的管理者;或者是缺乏监管过于放任中层,使他们成为无法按你设定方向和速度奔跑的脱缰野马。

       有这样两个老总。一个对他的中层一边说着:今后这样的事情你做主就行了,不用来请示我。而另一边,却经常无论过失大小,当着中层下属的面将中层狠狠批得不敢抬头,还默许和接受一些希望出位的中层下属向自己越级汇报,乃至给他们经常安排单独的事务。如此情况下,被架空权威的中层形同虚设,行事近乎小心翼翼、畏首畏尾,因为怕部属的不同意见招来越级汇报和老总过问,甚至不敢亮着嗓子向自己的部属下达命令和检查工作成果。他们能成长起来吗?

       第二个老总不但不是想法或事实上的虚假授权者,他甚至还对中层达到了惊人的信任程度。如除非是约见一些重要的客户、批复计划与报表等等之外,他每天都很少在办公室出现,更多的时候都是通过电话遥控。于是常常出现一些中层出外办私事、一些中层聚众打牌将办公室当茶馆的情况,而对细节疏于维护和清理,对下属疏于管理,以至下属的手头工作一拖再拖,经常为交差谎报军情,使企业处在极大的松散和危险当中。可以试想,有这种变质、放任的信任在头上罩着,中层们能在缺少了约束和专注细节的压力之中得到提高吗?  

 

五、不善于沟通

    经理人作为领导者,往往在无形之中,认为树立威信就需要与被领导者之间制造关系,让下属对自己有了敬畏。但是,这并不是真正有效的关系管理。

       一个好的企业领导者习惯于架构关系。他们知道,关系已成为人际中个人成长、企业成事的重要条件与资源。关系就如同网络,构架起人与人、群体与群体、企业与客户、企业与企业之间的互动。为了企业的发展,任何一个领导者都缺少不了关系管理。西方国家的大企业常常邀请其他大企业的管理者加入自己的董事会,不仅拓宽了眼界,而且在经营管理中会得到意想不到的助力。

        领导者与被领导者之间的有效沟通,是管理艺术的精髓。比较上乘的企业领导者习惯用约70%的时间与他人沟通,剩下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为一个公司事务的**参与者。

把听意见当作头等重要的大事来抓,掌握听意见的艺术,聪敏的管理者是多听少说的人。比如,在处理问题时不要拖延。经理人得悉问题后,应先冷静下来然后直接告诉员工问题所在。快速处理纪律问题是很重要的。你不告诉他问题所在,他会视为理所当然,很多管理人员都不直接与员工沟通,这是不行的。

尽量不要用电话处理问题,请安排时间,与你的员工面对面地讨论问题,让他知道你是十分重视的,你会发现花这些时间是十分值得的。

在研究大量成功企业领导者的案例后,我们发现,这些*优良的企业领导层知道自己需要什么,并能尽全部的努力去达到自己的目标,他们懂得做人、善于决策、充满热忱、持续**、架构关系、激励团队以及赢得拥戴*成功的企业家所共同具有的良好习惯和素质,使得这些企业领导层能够脱颖而出.

六、杂乱无章的工作环境

       建立一个较佳的工作秩序,增加单位时间的使用效率,合理组织工作,这既是*容易的事,也是*困难的事。工作无序,没有条理,在一切都是乱糟糟的工作环境中东翻西找,这无疑意味着你的精力和时间都被毫无价值地浪费了。任何坐在办公桌前的人*需要的是,想出某种办法来及时提醒自己一天中要办的事项。把*优先的待办文件留在你的桌子上,目的是提醒你不要忽视它们。

 办公桌面是否整洁,是工作条理化的一个重要方面。我们甚至可以说,杂乱无章的工作方式是一种恶习。有些人却把杂乱看作了一种工作方式,他们也许认为在这种随意的工作环境中,他们的心情会更放松,那些重要的东西总会在大堆的文件中浮现出来的。一位西方的老牌管理者对办公桌上堆积如山的东西提出了精辟的解释:这是因为我们不想忘记所有的东西。我们把想记住的东西放到办公桌上一堆资料的顶部,这样就可以看到它们。

        如果你的办公桌上经常物品、文件堆积如山,你就要花时间来整理一下了,这个时候花上半个到一个小时是值得的。

       不要把一些小东西,全家福照片、纪念品、镇纸、钟表、温度计,以及其他东西过多地放在办公桌上,这样它们就不会占据你有用的空间和分散你的注意力了。你一定要坚持做这些工作:每天下班离开办公室之前,把办公桌完全清理好,或至少整理一下,而且每天按一定的标准进行清理,这样会使第二天有一个好的开始。HR精英博

       美国管理学者蓝斯登说过,我赞美彻底和有条理的工作方式看看彻底和有条理经理人的工作方式,他桌上的公文已减到*少程度,因为他知道一次只能处理一件公文。当你问他目前某件事时,他立刻可从公文柜中找出。当你问起某件已完成的事时,他一眨眼就能想到放在何处。当交给他一份备忘录或计划方案时,他会插入适当的卷宗内,或放入某一档案柜。

七、用人不当

用人,是经理人们永恒的管理话题,因此我们不得不再次重申用人的重要性。有些经理人往往是根据自己的所谓经验或喜好来决定用谁。这样的人并不一定就是适合工作或岗位的*佳人选,而用人不当所造成的后果却不能在短时间内就可以弥补。

   一家五金连锁店的人板聘用了一名他认为强硬的首席运营官。老板*大的错误在于,把顽固不化与坚持原则混为一谈。*后,老板被迫解雇了这名运营官,但此时好几名上等职员已经离开企业。世界上确实存在着坏人。假如你给了他们发挥的机会,*后吃亏的只能是你自己。

 

       企业*好的资产是人,企业领导者的美德在于挑选好的合作伙伴。选一个适合的人,比选一个优良的人来得重要。除了专业所必备的素质之外,他们找人要看3种东西:一是必须精力充沛。有精神、有气派,这样的人可以走长途,可以感染人,适应变动。二是要正直。考虑个人利益的同时,能够考虑到公司的利益。三是要有智慧和胆识,有进行思考的能力和魄力。

组织起一个优良的团队,是一件非常艰难和重要的事情。激发起他们的热情,挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力,并将他们协调起来,是成功的领导者必须具备的一种能力。一个企业领导层必须是一个能激发起员工动力的人。

 八、不轻易承认错误

 经理人也是凡人,不可能不犯错。我们不怕犯错,不怕认错,怕的是认错不当而错上加错。当你错了,就要迅速而坦诚地承认。戴尔在2001年就曾对手下20名上等经理认错:承认自己过于腼腆,有时显得冷淡、难于接近,承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对极度内向的戴尔公开反省非常震惊。如果戴尔为了公司都可以改变自己,其他人有什么理由不效仿呢?

 戴尔不是心血来潮,事情的起因是调查发现戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明:下属认为戴尔不近人情、感情疏远,对他没有强烈的忠诚感。戴尔以员工为镜,照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗?戴尔的回答是:如果员工说是,那就是。认错要认员工眼中的错。不是认自己脑中的错。

 当然,认错要选择合适的时机、对象和方式,不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道结果后一周之内当众认错。至于对象,原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用*能传递真诚的方式,不是用你*喜欢的方式。

  戴尔的经验值得借鉴。很多时候,这种技巧不仅能产生惊人的效果,而且在任何情况下,都比为自己争辩有用得多。

 九、因循过去行之有效的套路

 在一项堪称经典的实验中,研究人员询问受测者,假设他们得到一笔遗产准备如何处理?在受测者中,无论得到数百万低风险、低报酬率的债券,还是高风险的股票,大部份人都选择让这些债券或股票继续放着。左右受测者分配遗产的因素,是原来的分配方式,而非风险偏好。大多数人情愿保持现状,原因之一可能是想要避免损失,人们关心潜在的损失风险,更甚于利得。

       赠与效应(endowmenteffect)是人类另一个类似的倾向,系指人类强烈期望守住已拥有的东西。这种已拥有特定事物的事实,使得该事物拥有者更有价值。  而这些都有可能让人们制定出差劲的策略。保持现状倾向也让公司难以重新分配资产。

       策略制定者面临的挑战,是如何分辨现状是真正正确的选择,还是只是让自己觉得更安全的一种心理倾向。为作出正确抉择,策略制定者可采取两种方法:1、彻底检视投资组合内容,再作出决定。视所有事业为可出售的,再决定总公司能否胜任母公司角色的课题。亦即,母公司能否从每一个分支机构汲取*大价值?不要视事业分割为一种失败作为,视事业分割为重整投资组合的健康做法。推动改革之前所作的风险分析,保持现状的决定也要接受同样的风险分析。大多数策略制定者善于确认新策略的风险,却不长于找出不作改革的风险。

 十、透支健康

       经理人在工作之时,为了成功,往往不顾自己的身体及健康,认为事业才是一个人*重要的支柱。许多立志要成功但*后壮志难酬的企业领导层,往往是因为不能战胜一个*大的敌人,这个敌人就是自己不健康的身体。

 

       均瑶集团的王均瑶英年早逝,丢下曾经的理想与一手打下的江山,虽然他的成就有目共睹,但他的早逝却令人扼腕叹息。均瑶事件后,许多经理人也意识到,如果没有健康的身体,一切到*后只是一句空话。

 美国管理界流行着一个观点:不会管理自己身体的人亦无资格管理他人,不会经营自己健康的人就不会经营自己的事业。

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